Концепция управления персоналом

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы.

Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) — главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточномассового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки.

Одной из отличить тельных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности вдела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органиченная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п.

При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях— стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 2.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Важнейшие в их числе:

— социально-психологическая диагностика;

— анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

— управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

— информационное обеспечение системы кадрового управления;

— управление занятостью;

— оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

— анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

— маркетинг кадров;

— планирование и контроль деловой карьеры;

— профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией;

— правовые вопросы трудовых отношений;

— психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе крынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Рис. 2.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 2.2).

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Рис. 2.2. Состав подсистем системы управления персоналом организации


Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 2.3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельности, и он открыт новым формам работы. По данным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% — прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия социально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% — социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 — специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 — по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

В настоящее время в США многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом. В США наряду с организациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг, наибольшее значение приобрели специализированные компании.

Так, Information Sciences выступает как ведущий разработчик управленческих информационных подсистем для работы с кадрами, одновременно оказывает различные услуги по их внедрению и ведет широкую консультативную работу. Большая группа фирм специализируется на построении систем оплаты и (или) других видов вознаграждения (социальных льгот). Среди них можно выделить фирмы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы, осуществляющие консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (например, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры.

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы — обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (executive search firms). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число самих фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тыс.

Самая значительная по масштабу кадровых услуг — сфера профессио­нальной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 2.4). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построе­ния используются закономерности, принципы и методы, разра­ботанные наукой и апробированные практикой.

Рис. 2.3. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Рис. 2.4. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом предприятия

Управление персоналом и стратегия бизнеса

Исследователи Гелбрейт и Натансон выработали теорию, по которой концепции, принципы и методы управления персоналом на современных предприятиях следует внедрять в сочетании с подходами, имеющими непосредственное отношение к выстраиванию стратегии бизнеса. Менеджмент фирмы должен реализовывать 4 базовых направления активностей, что связаны с работой с персоналом — подбор, оценку, вознаграждение, а также развитии в корреляции с предпринимательскими подходами руководства, что предопределяют приоритеты фирмы в части хозяйственной деятельности.

Теория Z

Если рассматривать самые популярные современные концепции управления персоналом, то можно обратить внимание на так называемую «теорию Z». Она была разработана исследователем из Калифорнийского университета В. Оучи. Данная концепция управления персоналом базируется на интерпретации японского опыта менеджмента на предприятиях.

Соответствующий интерес многие специалисты связывают с тем, что в Японии во второй половине 20 века были достигнуты невероятные экономические успехи. Государство, не имеющее существенных ресурсов, смогло стать одним из локомотивов мировой хозяйственной системы. Поэтому, менеджеры даже самых развитых стран предположили, что во многом соответствующий успех Японии может быть обусловлен внедрением эффективных принципов управления персоналом.

Вместе с тем есть точка зрения, что те модели, что были задействованы в Стране восходящего солнца, в большей степени обусловлены историческими традициями данного государства. В частности, рассматриваемая концепция управления персоналом — теория Z, базируется на системе пожизненного найма, практикуемой в Японии и не слишком популярная на Западе. Работник, придя на предприятие, к примеру, сразу после окончания вуза, постепенно овладевает необходимыми профессиональными знаниями, после чего у него исчезает необходимость переходить к другому нанимателю. Одним из основных критериев исчисления зарплаты сотрудника становится его стаж.

Специфика концепции управления персоналом, базирующейся на теории Z, в том, что вокруг работника предприятия создается особое социальное окружение: оно занимается его «воспитанием», стимулирует его осваивать новые знания, а также обеспечивает человека стабильной зарплатой. Взамен предприятие будет ожидать от человека полной лояльности, самоотдачи, качественной и добросовестной работы.

Подобная концепция системы управления персоналом имеет важное преимущество: если в компании удастся создать подобную атмосферу, при которой каждый сотрудник будет старательно выполнять свои задачи, то необходимость в контроле и жесткой регламентации бизнес-процессов отпадает. В свою очередь, работник будет иметь ощутимое пространство для свободы действий. Он сможет оптимизировать свой труд наилучшим образом — так, чтобы достичь самых выдающихся производственных показателей.

Концепция человеческого капитала

Рассмотрим иные примечательные концепции управления персоналом. В числе таковых — теория человеческого капитала. Она предполагает, что предприятие должно «инвестировать» в работника с тем, чтобы он впоследствии окупил соответствующие расходы. Подобные вложения могут выражаться как в повышении уровня его зарплаты, так и в обеспечении получения человеком новых знаний и навыков — например, в ходе дорогостоящих обучающих программ. В контракте между работодателем и сотрудников могли прописываться некие условия «возврата инвестиций» — в виде отработок либо иных обязательств.

Вместе с тем данная концепция управления персоналом организации, как оказалось, не всегда может быть применима. Дело в том, что многие должности на предприятии трудно представить в виде «инвестпроекта» и рассчитать, тем самым, необходимые «вложения». Равно как и прописать в контракте условия «возврата» капитала на базе четких, прозрачных для самого работника критериев.

Безусловно, есть должности, в отношении которых подобный подход может быть применим самым эффективным образом. Это могут быть работники производственных линий, получающих зарплату преимущественно в сдельном формате. В свою очередь, сотрудники на позициях, где выплачивается оклад, в ряде случаев с трудом могут получить объективную оценку производительности своего труда в рамках рассматриваемой концепции. Таким образом, теория человеческого капитала наилучшим образом адаптирована для промышленных бизнесов. Для «офисных» специализаций, возможно, будут более оптимальны иные концепции.

Актуальность новых концепций управления персоналом для России

Экономика РФ традиционно рассматривается как переходная. Конечно, сейчас подобная характеристика в отношении хозяйственной системы России дается немногими экспертами: в нашей стране достигнуты значительные успехи в части капиталистического строительства. Но кризисные тренды, наблюдаемые на текущем этапе развития экономики РФ, во многом обусловлены, как полагают эксперты, в недостаточной степени реализованным потенциалом в управлении персоналом, что осуществляется на российских предприятиях.

С одной стороны, топ-менеджеры компаний, ведущих деятельность в РФ, имеют полноценный доступ к самым современным зарубежным базам знаний и опыту. Подобный ресурс российские специалисты могут получать как в процессе обучения по различным образовательным программам, так и в ходе международных коммуникаций с иностранными коллегами.

С другой стороны, специфика бизнес-процессов, проходящих в РФ, характеризуется рядом особенностей, которые не всегда могут учитывать концепции управления персоналом, которые, к примеру, приняты в Японии или США. Примечательно, что многие российские менеджеры, общаясь с зарубежными партнерами, делятся своим опытом решения задач в области менеджмента и получают со стороны коллег самую высокую оценку.

Таким образом, обмен опытом в части управления персоналом между РФ и западными странами может быть не только односторонним и исходящим со стороны государств, имеющих более давнюю историю капиталистического строительства. Конечно, текущие события на политической арене могут существенно осложнить дальнейшие перспективы коммуникаций между Россией и западными государствами в сфере бизнеса. Но даже в этом случае предприниматели и топ-менеджеры из РФ вполне могут вырабатывать конкурентные, актуальные и в должной мере приспособленные к специфике экономики РФ концепции. Вопрос в практике применения таковых. Главное, как полагают аналитики — в том, чтобы российские менеджеры проявили готовность к последовательному внедрению соответствующих концепций с учетом, как мы отметили выше, не только факторов, характерных для отдельного предприятия, но также и трендов, обусловленных процессами на национальном рынке и в международном бизнесе.

Личностный аспект работы с персоналом

Итак, мы рассмотрели основные концепции управления персоналом. Полезно будет также изучить ряд подходов, практикуемых российскими менеджерами вне корреляции к той или иной теории, однако, направленных на повышение эффективности работы сотрудников предприятия.

В числе наиболее распространенных — обеспечение личностных коммуникаций с персоналом. Их сущность заключается в изучении потребностей и интересов работников фирмы, которые могут быть обусловлены как социальными факторами, так и психологическими особенностями конкретного сотрудника. Задействовав личностный подход, менеджер — вне зависимости от того, какие именно он реализует концепции и методы управления персоналом — сможет выяснить, прежде всего, какова мотивация работника решать производственные задачи, за счет каких факторов человек может быть готов к более интенсивным трудовым вложениям на благо предприятия.

Исследуя особенности поведения сотрудника, обусловленные его личностными характеристиками, менеджер сможет правильно формулировать задачи для конкретного специалиста, а также выявлять неочевидные, и в то же время весьма полезные компетенции сотрудника.

Организационный контекст работы с персоналом

Не считая личностного подхода, руководители фирмы, как считают исследователи, должны принимать во внимание организационный контекст управления персоналом. В данном случае в расчет должны браться факторы, формирующиеся не на уровне индивидуальных психологических характеристик работников, а в области социальных коммуникаций с участием всех сотрудников компании.

В качестве источника формирования соответствующих факторов может выступать корпоративная культура организации. Она предполагает наличие на предприятии устойчивых поведенческих норм, принципов принятия решений, ценностных ориентиров, во многом определяющих то, насколько эффективно будут работать сотрудники компании.

Организационный контекст работы с персоналом предполагает исследование ряда ключевых корпоративных подсистем — нормативной, инфраструктурной, хозяйственной. Их должен изучать прежде всего менеджмент. Концепция управления персоналом вполне может подбираться, исходя из совокупности характеристик соответствующих подсистем. Например, если выяснится, что текущий уровень технологий на предприятии, объективно, не позволяет задействовать все возможности (навыки, знания, компетенции) сотрудников, то фирма может отложить внедрение в практику концепции «человеческих ресурсов» до того момента, пока инфраструктура компании не будет необходимым образом усовершенствована.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *