Нелояльные сотрудники. Принципы выстраивания коллектива

Психологический климат в коллективе – это настроение коллектива, общий дух и атмосфера. От него зависит успех работы всей команды и продуктивность каждого из участников. Эту теорию используют в педагогике, на производстве и в других областях. Это уместно даже в отношении семьи, ведь она тоже маленькая группа. Однако чаще эта тема беспокоит руководителей трудовых коллективов. Давайте разберем основы теории психологического климата с точки зрения психологии.

Определение понятия

Что такое психологический климат в коллективе? Это моральная и психологическая обстановка в группе. Она обнаруживается и проявляется прежде всего в эмоциональной сфере: настроение каждого из участников, система симпатий и антипатий, моральные ценности каждого из членов группы. Что еще определяет психологический климат в коллективе? Через него определяются и в нем отражаются установки и привычные модели поведения участников, в том числе привычные способы добиваться личных и общих целей, выстраивать взаимоотношения, разрешать конфликты и т.п.

В отечественной психологии понятие «психологический климат в коллективе» было введено психологом Н.С. Мансуровым (конец 50-х – начало 60-х годов XX века). Однако в психологии до сих пор ведутся споры о тождественности терминов «психологический климат» (ПК), «социально-психологический климат» (СПК) и «морально-психологический климат» (МПК). Большинство психологов полагает, что это одно и то же. Другие специалисты видят разницу в акцентах и продолжают исследования. Если кратко, то выделяют такие особенности понятий:

  1. ПК отражает специфику взаимодействия личности с социальной средой (трудовой коллектив) и с физической средой (условия труда). Это понятие чаще используют, когда описывают, изучают психическое состояние отдельных участников коллектива.
  2. СПК отражает специфику взаимодействия личности с социальной средой. Это понятие чаще используют, когда описывают межличностные отношения участников коллектива.
  3. МПК отражает особенности отношения участников коллектива друг к другу, труду и жизни организации на основе личных ценностей. Это понятие чаще используют для описания того, как самочувствие каждого из участников влияет на их продуктивность, отношения с другими участниками коллектива и отношение к работе.

Некоторые психологи, например, Г.А. Виноградова выделяют дополнительные типы ПК (кроме тех, что мы уже рассмотрели): эмоционально-психологический и нравственно-психологический климат. В этой статье мы не будем углубляться в тонкости понятий и рассмотрим феномен в общем виде – психологический климат в коллективе. А СПК и МПК мы будем рассматривать как составляющие части ПК.

Важно! Настроение, установки, ценности, убеждения интересы участников коллектива влияют на ПК, но в то же время ПК (общая атмосфера) влияет на настроение, установки, ценности отдельных участников коллектива.

Что такое психологический климат?

Каждый человек, находясь во взаимодействии с окружающими, формирует объективное и субъективное отражение обстановки. К объективному относят понимание социальных связей: задачи каждого члена, мера ответственности, иерархия. Психологический климат — это субъективная оценка, на которую влияют:

  • стиль взаимодействия членов группы;
  • отношение к поставленным задачам, методы достижения целей;
  • сложность выполняемой работы;
  • эмоциональное состояние участников;
  • психологическая совместимость членов группы;
  • традиции, случаи, общие мнения.

Психологи выделяют две составляющих понятия:

  • социально-психологический климат. Межличностные связи на работе, её сложность, система поощрений и наказаний;
  • морально-психологический климат: согласованность моральных норм, установок, единство группы, а также варианты неформального общения и отношений в коллективе.

Сочетание пунктов определяют общий психологический климат и его влияние на членов группы. Он складывается из субъективных оценок, на него можно влиять, изменять, улучшать.

Формирование благоприятного климата

Благоприятный морально-психологический климат — основа успешной работы, достижения общих целей. Чем лучше взаимоотношения, тем приятнее ежедневно приходить на работу, выполнять свои задачи, просто проводить время вместе.

Характерные черты настроя коллектива

Благоприятный Неблагоприятный
Оптимизм Пессимизм
Доброжелательность Агрессия
Безмятежность Напряжённость
Открытость, взаимопомощь Холодность по отношению к окружающим
Адекватная требовательность к выполнению поставленных задач Постоянный страх наказания
«Чувство локтя», поддержка Подозрительность, закрытость
Лёгкость общения Конфликты, обиды

Социально-психологический климат зависит от каждого члена, его типа нервной системы, привычек, установок. Чем больше в группе людей, готовых прийти на помощь, улыбчивых, доброжелательных, ответственных, тем приятнее обстановка. Небольшой процент закрытых злых личностей присутствует всегда, но чем он выше, тем труднее становится работать вместе.

Хорошие отношения называют также здоровой обстановкой. Она влияет на:

  • производительность труда;
  • успешность достижения общих целей;
  • безопасность;
  • эффективность каждого члена группы.

Структура климата

Структура климата в трудовом коллективе включает в себя два элемента:

  1. Отношения между людьми.
  2. Отношение к труду.

Межличностные отношения бывают двух типов (ответвление в структуре в сторону):

  • отношения по горизонтали, то есть между подчиненными;
  • отношения по вертикали, то есть между подчиненными и начальством.

Каждый из трех типов отношений влияет на сплоченность коллектива, удовлетворенность сотрудников и их мотивацию к продолжению работы в этом коллективе.

Благоприятный и неблагоприятный климат

ПК бывает благоприятным и неблагоприятным. В первом случае все участники чувствуют себя хорошо, а общее дело ладится. Во втором случае чувствуется накал эмоций в коллективе, часто возникают конфликты, участники пребывают в стрессе.

Рассмотрим в виде сравнительной таблицы, что характерно для двух видов психологического климата.

Критерий сравнения Благоприятный климат Неблагоприятный климат
Настроение Оптимистичное Пессимистичное
Сплоченность Члены группы поддерживают друг друга, помогают друг другу Наблюдаются разрозненность, зависть, ненависть
Характер межличностных отношений Все участники настроены доброжелательно Преобладает агрессивный тип поведения
Рабочая атмосфера Все удается легко и непринужденно, все работники нацелены на успех и выдвигают адекватные требования друг к другу В каждом действии ощущается напряжение, присутствует страх наказания, участники коллектива слишком требовательны друг к другу или, наоборот, присутствует вседозволенность
Общение Участники коллектива открыто взаимодействуют друг с другом Каждый из участников озабочен только своими проблемами, холоден к другим, закрыт

Формирование благоприятного психологического климата в коллективе жизненно необходимо для организации. При таких условиях повышается производительность труда и продуктивность каждого из работников, минимизируется риск несчастных случаев и конфликтов не производстве. Все руководители стремятся к созданию благоприятного ПК в коллективе. Обратите внимание! При здоровом ПК в коллективе удовлетворяются как индивидуальные потребности участников, так и общие цели группы. При этом задачи и действия коллектива не противоречат нормам и законам общества.

Уровни

В психологии принято рассматривать психологический климат на двух уровнях (два типа):

  1. Статический уровень. Это та часть климата, которая обусловлена устойчивыми характеристиками коллектива: система симпатий и антипатий, отношение к труду, ценности и убеждения работников. Такой уровень климата устойчив к влиянию негативных внешних факторов. Достичь такого уровня – верх мастерства. Статический климат характерен для старых коллективов, но даже таким группам не всегда удается выйти на этот уровень.
  2. Динамический уровень. Это та часть климата, которая меняется ежедневно и зависит от настроения, актуальных жизненных проблем и важных событий в жизни работников. Этот уровень характерен для свежих, молодых коллективов. Однако и в старом коллективе может быть динамический, то есть неустойчивый климат. Он слаб перед влиянием внешних факторов.

При статическом климате участники ощущают себя в безопасности. На динамическом уровне присутствует напряжение, ощущение нестабильности.

Признаки

Для диагностики состояния психологического климата в группе были разработаны специальные психологические тесты (о них мы поговорим в разделе «Диагностика» этой статьи), но кроме этого психологический климат в коллективе определяется по внешним общим признакам.

Признаки неблагоприятного психологического климата:

  • большая текучка кадров;
  • низкое качество продукта;
  • частые несчастные случаи на производстве;
  • негативные отзывы сотрудников.

Признаки благоприятного психологического климата в коллективе:

  • демократический стиль руководства;
  • адекватная система наказаний и поощрений;
  • конструктивная критика;
  • взаимопомощь и высокий уровень эмпатии;
  • чувство групповой сплоченности и ответственности за себя и все производство;
  • положительные отзывы сотрудников.

На психологический климат влияют личные и коллективные факторы. Рассмотрим их подробнее.

Факторы влияния на климат

Личные факторы, влияющие на психологический климат в организации:

  1. Удовлетворение от работы. Кому-то нравится однотипная и монотонная деятельность. Кому-то нужна активность и работа в условиях многозадачности. Кто-то более усидчив, а кто-то менее. Кто-то мастерски креативит, а кто-то идеально работает по инструкции. Рабочие задачи должны соответствовать особенностям личности, тогда человек будет доволен собой, а это, в свою очередь, влияет на создание благоприятного психологического климата в коллективе.
  2. Перспективы в карьере. Конечно, есть люди, которым комфортно долгие годы быть на одной и той же должности, получать одну и ту же зарплату. Но большинству людей интересен карьерный рост. Это повышает мотивацию, как и адекватная система поощрений и наказаний. Чем больше у сотрудников свободы, прав, возможностей, тем благоприятнее психологический климат в коллективе.
  3. Удобное рабочее место. И речь идет не только о физическом удобстве, но и о психологическом комфорте. Кто-то может работать только в тишине, а кому-то важно постоянно обсуждать вопросы с коллегами. Кому-то нужно уединение, а кто-то не может работать в одиночестве. Кто-то не переносит жару, а кто-то не может терпеть кондиционеры и т.д. Условия труда должны соответствовать потребностям и особенностям сотрудника, тогда он будет доволен и счастлив, что, в свою очередь, позитивно отражается на общем психологическом климате в коллективе.
  4. Личное время. Нельзя недооценивать значимость выходных и работы строго по графику. Если и случаются переработки, работа в выходной, то это обязательно должно быть оплачено и компенсировано в следующий раз. У сотрудников должна быть личная жизнь, возможность строить планы, проводить время с друзьями или семьей. Право на личную жизнь способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе.
  5. Микроклимат в семье, особенности личной жизни сотрудников. Проблемы в семье или переживания из-за одиночества не могут не отразиться на настроении работника. Позже он принесет негатив с собой на производство. По этой причине крупные компании устраивают семейные отдыхи, спонсируют детям сотрудников поездки в санаторий и т.п. Работодатели стараются позаботиться не только о здоровье и счастье работников, но и о благополучии их семей.

Общие факторы, определяющие формирование социально-психологического климата в коллективе:

  1. Совместимость взглядов, убеждений и установок, темпераментов и характеров. Чем больше у сотрудников общего, тем проще им взаимодействовать друг с другом и ориентироваться на общий результат дела. Притом не нужно стремиться к схожести всех сотрудников компании, достаточно грамотно распределить людей по отделам, кабинетам, да и просто по столам в пределах одной комнаты. Не бывает такого, чтобы абсолютно все люди были позитивно настроены, чтобы совпадали привычки и убеждения всех участников. Поэтому уместнее говорить о том, что нужно стремиться к гармонии, балансу в коллективе, а не к устранению всех негативных факторов.
  2. Психологическая сплоченность и сработанность. В дружном коллективе с благоприятным климатом все задачи решаются легко и быстро. Добиться сплоченности можно при помощи корпоративной культуры, психологических тренингов. Кроме этого, важен профессионализм, компетентность каждого из участников коллектива. Каждый человек должен понимать, что несет ответственность не только за себя, но и за других.
  3. Стиль руководства. Он бывает демократическим, авторитарным и попустительским. Для создания благоприятного психологического климата в коллективе важно придерживаться демократического стиля.
  4. Характер общения. Благоприятный психологический климат возникает в тех коллективах, где люди умеют открыто и честно общаться, сопереживать, помогать. Ценится умение предотвращать и решать конфликты, идти на компромиссы, смотреть на ситуацию глазами другого человека. Кроме этого, важно умение отстаивать свои интересы, но при этом не задевать интересы коллег. Нужно уметь принимать конструктивную критику и выражать ее.

При работе с факторами влияния на климат нужно избегать максимализма. Например, относительно последнего пункта это означает следующее: не нужно набирать исключительно общительных и активных людей. Молчуны и тихони тоже умеют отлично выполнять задания, выражать свое мнение, если их спрашивают об этом. По каждому пункту факторов важен баланс.

Диагностика

Можно ли самостоятельно определить тип и уровень психологического климата в коллективе? Да, психолог А.Н. Лутошкин разработал специальный опросник. Тест проводится руководителем. Отвечают все сотрудники, в том числе он сам. Каждому участнику предлагается ответить на 13 полярных утверждений о коллективе баллами от -3, что значит «совершенно не согласен», до 3, что означает «полностью согласен».

Вопросы-утверждения опросника:

Для подведения итогов нужно сложить все баллы участников и поделить их на количество опрашиваемых людей. Итоговый балл и есть балл психологического климата в коллективе:

  • от 22 баллов – стабильный благоприятный климат;
  • от 9 до 21 баллов – средняя устойчивость, благоприятный климат;
  • от 1 до 8 баллов – низкая стабильность и благоприятность климата;
  • от 0 до -7 баллов – нестабильный климат, близкий к неблагоприятному;
  • от -8 до -10 баллов – неблагоприятный психологический климат, местами сохраняется стабильность;
  • от -11 – неблагоприятный, неустойчивый климат.

Если привлек внимание конкретный пункт опросника, то можно аналогичным образом посчитать общий балл по нему.

Создание благоприятного климата

Для чего необходим благоприятный психологический климат в коллективе? Он – основа успеха производства (другого дела), физического и психического здоровья участников коллектива. Чем позитивнее общий настрой, тем быстрее и эффективнее идет дело, достигаются общие цели.

Как создать благоприятный психологический климат в коллективе? Способы создания благоприятного психологического климата в трудовом коллективе можно поделить на две категории: работа с группами и работа с каждым участником коллектива. Рассмотрим подробнее.

Рекомендации по работе в группах:

  1. Проведите диагностические тесты на определение совместимости участников. Поговорите с ними, выявите все актуальные проблемы. Поменяйте состав групп, переведите сотрудников в другие отделы. Например, выяснилось, что один из сотрудников конфликтует со всей другой группой, потому что его личные потребности не удовлетворены. Подумайте, где этому сотруднику будет комфортно работать, и направьте его туда.
  2. Поставьте перед коллективом цель или задачу, например, по выполнению плана продаж. Во-первых, это сплотит коллектив. Во-вторых, вы сможете выявить слабые звенья и деструктивных лидеров. Возможно, в процессе работы выяснится, что одни сотрудники работают на пределе своих возможностей, а другие не участвуют в общем деле. Увольнение или перераспределение последних позволит улучшить производительность труда и психологический климат в коллективе.
  3. Организуйте бесплатные обучающие курсы, мастер-классы или отдых для сотрудников. Вместе с этим оцените и при необходимости измените их рабочие места.

Рекомендации по индивидуальной работе с сотрудниками:

  • четкое определение обязанностей, требований и задач, выдвигаемых к сотруднику;
  • отслеживание деструктивных лидеров и проведение воспитательных мероприятий с теми, кто распускает слухи, подрывает авторитет руководителя или других сотрудников;
  • выявление неформальных позитивных лидеров, через которых можно влиять на остальных участников коллектива.

Рекомендации для руководителей (по работе над собой):

  • быть принципиальным и ответственным;
  • быть активным и инициативным;
  • самому соблюдать дисциплину на своем производстве;
  • быть открытым, добрым и отзывчивым, но избегать панибратства;
  • совершенствовать свои организаторские способности;
  • быть последовательным;
  • уважительно и доброжелательно относиться к своим подчиненным;
  • поощрять инициативность и самостоятельность сотрудников;
  • мотивировать и поощрять подчиненных.

Рекомендации сотрудникам (по работе над собой):

  • избавляться от недостатков и еще больше укреплять сильные стороны;
  • развивать нравственность и моральные убеждения;
  • развивать эмпатию;
  • повышать стрессоустойчивость;
  • соблюдать дисциплину и этику, помнить о корпоративной культуре;
  • осваивать навыки саморегуляции;
  • учиться решать конфликты;
  • заботиться о своем физическом и психическом здоровье, своевременно решать все жизненные проблемы.

Для того чтобы в коллективе сложился благоприятный климат, работники должны четко видеть, принимать и понимать общие цели и личные задачи. Они, как и способы достижения целей и решения задач не должны входить в противоречие с личными интересами и убеждениями сотрудников.

Психологический климат в коллективе хорошо поддается коррекции. Однако важно помнить о правиле «рыба гниет с головы». Только от руководителя (лидера) зависит, какой климат сложится в его коллективе. Конечно, другие участники тоже должны принимать активное участие, но их нужно замотивировать, подтолкнуть к этому, указать путь.

Начинать создание благоприятного психологического климата нужно еще на этапе подбора кадров. Следующий шаг – распределение полномочий и сплочение группы. Важно периодически проводить диагностику в коллективе по принципу «нравится/не нравится и хочется/не хочется работать в этой компании, с этими людьми» (субъективная удовлетворенность) и при помощи психологических диагностик (объективная общая удовлетворенность). Если выявлены какие-то проблемы, то нужно проводить работу над ошибками.

Высшее образование программы бакалавриата по направлению подготовки «Психолого-педагогическое образование”. Окончила Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. Автор статей по семейной психологии и психологии личности

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Важнейшей проблемой является выявление факторов, которые формируют социально-психологический климат в коллективе. Наиболее важными факторами, определяющими уровень профессионального психологического климата в коллективе будет являться и система подбора и расстановка административных кадров, а так же личность руководителя. На климат коллектива оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по карьерной лестнице, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Руководство коллективом — это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача — заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера).

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку. Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе. Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека — не лучший способ воспитания. Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке — он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием. Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Как по-вашему …».

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных — хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость — это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Объективные противоречивые ситуации, возникающие в деятельности людей, создают потенциальную возможность возникновения конфликтов, которые переходят в реальность только в сочетании с субъективными факторами. Какие бы объективные условия не существовали, вступают в конфликт, в конечном счете, люди, поэтому от их отношения к ситуации, их восприятия ее зависит, какое развитие она получит. Человеческий фактор в возникновении конфликтности связан как с особенностями коллектива, так и с индивидуальными личностными особенностями людей. Психологический климат, сложившийся в коллективе, оказывает влияние на фоновый уровень конфликтности в нем, на то, как люди переживают напряженные стрессовые ситуации. Перерастание сложных ситуаций в конфликты чаще наблюдаются в коллективах с невысоким уровнем развития, отличающиеся разобщенностью его членов, отсутствием между ними единства по вопросам совместной деятельности и другим аспектам взаимодействия. Уровень развития собственно коллективистского начала оказывается одним из факторов, определяющих способность коллектива к оптимальному преодолению трудностей и сложных ситуаций и наоборот, потенциальную склонность к возникновению конфликтов. Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие.

В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Частыми причинами конфликтов являются:

— недостатки в организации нормирования и оплаты труда. Душевный комфорт людей во многом зависит от степени реализации принципа социальной справедливости. Очень важно, чтобы те работники, которые лучше работают, больше получали.

— недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива; недостаточной его моральной воспитанностью, а также низкой психологической культурой.

— несовершенство самого коллектива или отдельных его членов: отсутствие сознательной дисциплины, что тормозит работу руководителя и развитие всего коллектива; сложившаяся косность и инертность в стеле деятельности коллектива, что ведет к большой сопротивляемости нововведениям, нездоровым отношениям между кадровыми рабочими и новичками; психологическая и нравственная несовместимость отдельных членов коллектива, перенесение личных несчастий, неурядиц отдельных лиц на отношения в трудовом коллективе и т.д.

Сплочение коллектива предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям:

— улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;

— подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования;

— развитие критики и самокритики и т.д.

Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации — о недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура конфликтования.

Таким образом, социально-психологический климат — это психологический настрой в группе или коллективе. Основные факторы психологического климата: взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, их стиль и нормы, а затем различные составляющие производственной обстановки (организация и условия труда, система стимуляции). Характер социально-психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива. Существует прямая положительная связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов.

Социально-психологический климат — это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решением общих задач коллектива.

Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально- психологического климата в трудовом коллективе.

Эффективно работающий коллектив: имеет ясные цели; все члены не безразличны друг другу; они открыты друг другу; отношения между людьми характеризуются высокой степенью доверия; решения принимаются на основе консенсуса или, при наличии альтернатив, после получения согласия всех членов; люди преданы команде и стремятся сделать ее работу еще эффективнее; возникающие конфликты разрешаются без вмешательства извне; все члены принимают во внимание не только идеи и мнения, но также и чувства своих товарищей (их можно выражать открыто); роли четко распределены; прилагает все усилия, чтобы достичь общей цели; с другими группами и командами установлены конструктивные взаимоотношения.

Что может сделать руководитель для улучшения морально-психологического климата в своем коллективе.

Морально-психологический климат – это преобладающий в коллективе эмоциональный настрой, отношения членов коллектива к друг другу и к работе.
К объективным показателям морально-психологического климата в коллективе, относятся:
— текучесть персонала;
— эффективность выполнения служебных задач;
— количество и продолжительность больничных и других форм абсентеизма;
— уровень дисциплины (количество и степень тяжести дисциплинарных проступков, совершаемых членами коллектива; статус нарушителей дисциплины в коллективе; повторяемость одноименных дисциплинарных проступков, соотношение поощрений, полученных всеми сотрудниками, с наложенными взысканиями).
Субъективными показателями являются: уровень заинтересованности сотрудников в работе (вовлеченности), отношения между работниками, удовлетворенность или неудовлетворенность условиями работы.
Руководителя должны насторожить следующие факторы, присутствующие во вверенном ему коллективе:
— недисциплинированное поведение: во-первых, склонность к пререканиям и выражения недовольства в отношении распоряжений руководителя; во-вторых, неисполнительность, проявление недостаточного усердия к выполнению должностных обязанностей; в-третьих, самочинные действия, запрещенные имеющимися регламентами;
— наличие конфликтов на межличностном уровне; преобладание оправданий через обвинение окружающих или обстоятельств;
— распространение слухов друг о друге;
— опоздания сотрудников;
— стремление сотрудников к переходу в другие подразделения, организации;
— частое нахождение сотрудников на больничных листах;
— низкая сознательность сотрудников: думают не об успехе работы прокуратуры, а заботятся лишь о собственных интересах, потребностях и целях, предпочитают не брать ответственность на себя, стараясь переложить ее на других;
— основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления, негативные изменения (позиция «все плохо»).
Зачастую в коллективе с неблагополучным морально-психологическим климатом руководитель сам является источником отрицательных переживаний коллектива.
При недостатках в выполнении руководящих функций, наряду с закономерным снижением результатов работы подразделения и возникновением большого числа жалоб на руководство, возможны следующие последствия: во-первых, ухудшение здоровья самого руководителя и (или) подчиненных (самые распространенные в этом случае заболевания органов кровообращения, сердечно-сосудистой системы, системы пищеварения); во-вторых, установление руководителем «диагноза» своим подчиненным: «все сотрудники — бестолковые, не желающие хорошо работать».
Как следствие по отношению к сотрудникам – увольнения, неоправданные должностные перестановки, ограничение карьерного роста, преобладание отрицательного стимулирования (как материального, так и морального, например: снижение или лишение премий, инициирование наказаний, признание руководителем (особенно в присутствии третьих лиц) низкой ценности сотрудника и т.д.).
По моей практике, наиболее распространенными ситуациями, когда стиль руководителя является причиной напряженности в коллективе, являются:
1. Неконкретная, без четких сроков или показателей эффективности выполнения постановка задачи, особенно в сочетании с уходом от уточняющих вопросов подчиненного. А впоследствии, когда задача, что вполне прогнозируемо, выполнена не так, как ожидал руководитель (странно, что подчиненный не телепат), эмоциональное выражение недовольства.
2. Недостаток «обратной связи», а также несоблюдение описанных ниже правил эффективной критики и наказаний, отсутствие похвалы за хорошо выполненную работу.
3. «Несправедливое» распределение нагрузки. При распределении заданий прежде всего внимание руководителя, естественно, обращается к тем, кто более надежен, добросовестен и подготовлен. Но в результате лучшие сотрудники оказываются сверх меры перегруженными, а сотрудники с не очень высокими деловыми качествами живут в свое удовольствие, получая зачастую те же деньги, что их устраивает. Наиболее правильно поступать так: лучшим сотрудникам — задания сложные, но немного, тем, кто «не очень», — максимум мелких заданий и поручений, черновая работа.
4. Ошибки контроля за исполнением:
— случайный, эпизодический, неравномерный контроль – «расхолаживает» сотрудников, способствует их необязательности;
— всеобъемлющий, «мелочный» контроль как проявление общего недоверия;
— поверхностный контроль в отношении сотрудников, которые не обладают достаточной компетентностью.
Правила эффективной критики результатов работы сотрудников
• Неудовлетворенность подчиненных зачастую вызывает достаточно распространенная ошибка руководителя: он критикует за промах и не замечает хорошо выполненную работу, принимает ее как должное, без каких-либо оценок и комментариев. Тем самым нарушается азбучная истина: только похвала позволяет закрепить нужное поведение и сформировать желание сотрудника работать. Похвала эффективнее для стимулирования сотрудника на повышение качества работы, чем порицание.
Замечания, по данным научных публикаций, улучшают работу лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение — в 80%. Можно утверждать, что если человека только критиковать, он вряд ли станет лучше; работа сотрудника никогда не состоит из одних недостатков. Если же руководитель в общении с ним высказывает только недовольство, то у него возникает чувство несправедливости. Всякое замечание будет восприниматься правильно и повлияет максимально на работу, если руководитель перед его высказыванием отметит и хорошее в работе. Например, удачная реакция одного из руководителей на неоднократное опоздание сотрудника на совещание: «Я ценю Вас как ответственного и надежного работника. Мне бы хотелось, чтобы Вы были еще и пунктуальны. На этой неделе Вы опоздали на работу три раза. Что собираетесь в дальнейшем предпринять, чтобы исключить опоздания?»
• Лучше, если похвала будет делаться публично, в отличие от негативной оценки. Публичное указание недостатков малоэффективно, так как внимание сотрудника в этот момент сосредоточено не на анализе своего поведения, а на защите и внутреннем сопротивлении Вашим словам. Необходимо прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда – никчемность.
• Необходимы единство и прозрачность критериев оценки профессиональной деятельности. Когда при схожих ошибках одного сотрудника наказывают, а у другого их игнорируют или оправдывают, при сопоставимых количественных показателях одного аттестуют, а у другого откладывают аттестацию, то такие неопределенность и непостоянство вызывают у всех сотрудников тревогу и дискомфорт. Важно отслеживать, не проявляется ли в Ваших оценках предвзятость, например, когда у сотрудника, которого привыкли считать неисполнительным, не замечают своевременно и точно выполненных поручений.
При обнаружении недостатков и указании на них сотрудникам, необходимо добиваться их понимания и внутреннего принятия их как справедливых и деловых. Выявляя недостатки и стремясь их устранить, следует помнить, что критика существует для того, чтобы поставить человека на ноги, а не на колени. При стремлении устранять недостатки, находить и использовать резервы для совершенствования работы подчиненных полезно обратить внимание на следующие психологически значимые моменты:
• Прежде чем обвинять сотрудника, проанализируйте и свою вину: как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, обеспечен ли был всем необходимым, определена ли мера ответственности?
• Не копите претензии для публичного разноса, а лучше выкладывай их наедине с сотрудником по мере обнаружения. Не высказывай ему обвинения в большой, неперевариваемой дозе.
• Исключите при вынесении замечаний всякие неделовые мотивы: «постановку на место», наказание за строптивость, преследование «неугодного» и пр. Прежде чем указывать на недостатки, подумать, а не является ли это «вкусовым»: замечание, построенное на впечатлении руководителя, что что-то можно делать еще лучше, скорее всего, вызовет у подчиненного недоумение, досаду, чувство незаслуженной обиды. Надо признать право сотрудников на самостоятельность и помнить, что человек всегда добивается большего, если пользуется собственными, нравящимися и привычными ему способами и приемами, чем когда работает навязанными и плохо освоенными.
• Главное при обнаружении упущений — не перечислить недостатки и упреки, не задеть личность сотрудника, а проанализировать его действия, составить конкретный план, как улучшить работу. Если сотрудник оправдывается и называет причины срыва задания, то не отмахивайтесь от них. Он действительно видит лучше причины срыва, чем кто-либо другой. Посмотрите на них как на проблемы, которые надо решать, и подключите его к их решению.
• При критике воздержитесь от категоричных высказываний типа «всегда» или «никогда», так как они провоцирует кон¬фронтацию, порождают сомнения в сказанном и, в целом, мешают доверительным отношениям. Более правильно использовать формулировки: «очень часто», «в большинстве случаев», «с большой вероятностью», «иногда», «крайне редко» и т. п.
Заметьте, насколько по-разному воспринимаются:
Вы вечно невнимательны …………..И……………Сожалею, но вы периодически ошибаетесь в отчетах.
• Используйте прием «Я-утверждение». Существуют два противоположных по форме и по содержанию приема ут¬верждений: «Вы-утверждение» и «Я-утверждение». Первое порождает защитную реакцию с его стороны, например: «Вы плохо составили отчет», «Вы не хотите думать над этим делом». «Я-утверждение» не вызывает агрессию со стороны оппонента, значительно снижает его сопротивление и создает особые доверительные отношения. Используя эту форму высказывания, Вы способны передать другому человеку Ваше отношение к какой-либо ситуации без обвинений, вот почему «Я-утверждения» не вызывают негативной реакции со стороны собеседника.
Структурно «Я-утверждение» можно представить в следующем виде:
Событие, т.е. описание нежелательной ситуации, которая произошла или может произойти: «Когда…». Важно максимально объективно описать событие или ситуацию, приведшую к возникновению проблемы. Объективность в данном случае предполагает отсутствие сильно эмоционально окрашенных и категоричных выражений типа «всегда» или «никогда»
Ваша реакция, т.е.описание ваших чувств и переживаний по поводу этой ситуации. «Я чувствую…» Крайне важно при описании своего эмоционального состояния уйти от осуждения личности собеседника Предпочтительный исход, т.е. описание желательного ва¬рианта разрешения ситуации. «Мне бы хотелось, чтобы…».
Пример:
«Вы-утверждение» «Я-утверждение»
Вы опять повторили ту же ошибку. Когда вы допускаете повторную ошибку, я чувствую за собой вину, что не нашел времени объяснить вам причины прошлых упущений. Очень хотелось бы, чтобы в будущем мы с вами не спотыкались о те же самые «грабли».
• Если даже будет высказано десять справедливых замечаний, а в одном будет таиться ошибка, то это зачеркнет все другие, и у подчиненного возникнет горькое чувство несправедливости к нему;
Если все же нужно высказать негативную оценку и очень неприятную, то:
— говорите твердым, уверенным голосом, но без раздражения;
— разделяйте свое отношение к нему как к работнику и как к человеку;
— не старайтесь внушить подчиненному, что он безнадежен. Наоборот, демонстрируйте веру в то, что он исправится;
— после отрицательной оценки и трудного разговора переключитесь на что-то нейтральное и поговори с ним о более приятных вещах.
Более эффективными, чем обычные замечания, являются следующие виды критических оценок:
— Критика-похвала:
Неплохо, но вы способны на большее.
Все было хорошо, но только не совсем вовремя.
Видно, что вы старались, но, увы, этого оказалось недостаточно.
Уже лучше, при этом здесь еще надо поработать.
В основном все правильно, вместе с тем несколько ошибок придется устранить.
— Безличная критика (эффективна на совещании – с одной стороны, указано на недостаток, с другой стороны нет обиженных):
В нашем коллективе есть еще люди, не справляющиеся со своими обязанностями.
Приходится констатировать, что не все поняли важность этого вопроса.
— Критика-озабоченность:
Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких, как…
Меня беспокоит, что вы повторяете одни и те же ошибки, боюсь, что в дальнейшем вам нельзя будет поручать столь же ответственное задание. Опасаюсь, что завтра будет тот же результат.
— Критика-сопереживание:
Я прекрасно понимаю вас, стараюсь войти в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано.
— Критика-сожаление
Я очень сожалею, но должен отметить, что работа сделана некачественно.
Очень жаль, что вы не справились с заданием. Я сожалею, но вы совершили ошибку. Сожалею, но вы могли сделать это лучше. К сожалению, мы не ожидали от вас такого решения. Мне искренне жаль, что вы меня не услышали. К сожалению, это не совсем то, что надо.
— Критика-удивление
Как?! Неужели вы не смогли выполнить это задание?! Не ожидал.
Я шокирован, вы совершили слишком много ошибок. Я просто не ожидал от вас такого результата. Признаться, удивлен, что отчет еще не готов. Я просто в недоумении по поводу вашей неисполнительности.
Сегодня вы меня удивили. Кто бы мог подумать, что вы буде¬те в числе нарушителей сроков? Неужели вы так и не поняли свою ошибку?
— Критика-смягчение
Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы. Вероятно, вам неправильно объяснили это задание.
Не вините только себя в произошедшем. Это просто обычная рабочая ошибка. В вашей практике еще не встречалось такого слу¬чая.
— Подбадривающая критика
Ничего, в следующий раз сделаете лучше.
С вашим старанием в следующий раз вы добьетесь отличного результата.
Не переживайте: если захотите, вы непременно выполните это задание.
Все получится, если попробовать еще разок.

— Критика-надежда
Уверен, что, несмотря на допущенную сегодня ошибку, вы с этим обязательно справитесь. Надеюсь, что в следующий раз вы лучше спланируете свою работу.
Хочу надеяться, что в дальнейшем вы не допустите таких до¬садных просчетов.
Я надеюсь, что это не предел ваших возможностей.
— Критика-аналогия
Раньше, когда я был таким же молодым и недостаточно опытным, как вы, я допустил точно такую же ошибку.
Я тоже не смог сделать это с первого раза.
Когда я был молод, как вы, я был таким же самоуверенным.
У вас получилось лучше, чем у других в первый раз.
Обратите внимание, ваш коллега считал точно так же, и что из этого получилось?
— Критика-вопрос
Увы, но работа выполнена неверно. Что собираетесь предпринять?
Как планируете исправить допущенные ошибки?
Что предпримете, чтобы исправить положение?
Вы неправильно оценили ситуацию. Что предлагаете делать?
Правила наказания
Если наказание преобладает или даже равно по частоте применения мерам положительного стимулирования, у работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Кроме того, частые «карательные» меры по отношению к коллективу (постоянное лишение премий, объявление выговоров, признание низкой ценности сотрудника в присутствии других), в конце концов, приведет сотрудников к полному равнодушию относительно результатов своего же труда и дисциплинарным мерам, снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных.
• Помните, наказывать надо только за повторяющиеся ошибки.
• Убедитесь, что у наказываемого есть четкое понимание, что нужно изменить, чтобы не допустить промаха в дальнейшем.
• Реакция на нежелательное поведение сотрудника должна быть незамедлительной. Снижение квартальной премии, которое будет через несколько месяцев неэффективно, так как к тому времени человек забудет, за что наказан. Более действенными являются изменения размеров доплаты, представления по которым руководитель может вносить каждый месяц ( например, 10% административная премия), более оперативно реагируя на достижения и недостатки работы подчиненных.
• Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять. Как у горячей плиты: сильно обжегшись, второй раз кто же прикоснется? Общепринятое постепенное нарастание «дозы» наказания неверно.
• Предложите провинившемуся самому определить себе наказание.
• Применение руководителем одних и тех же мер воздействия приводит к снижению их эффективности. Например, если всегда применяется лишение премии, то, в определенный момент, сотрудники просто перестают стремиться работать так, чтобы получать премию: «все равно ее лишат», это же касается и объявления выговора: «зачем стремится к какому-то результату, если все равно будешь плохим».
Наибольший эффект по улучшению климата будет достигнут только в том случае, когда сам руководитель будет способен что-либо изменить в себе, так как подчиненные, как правило, неосознанно подражают манерам поведения своего непосредственного начальника.

<Тешетневс^ие чтения. 2016

инновационного развития можно сформулировать следующие концептуальные положения управления инновационным развитием как фактором экономического роста предприятия РКП:

1. Инновационное развитие предприятия РКП должно создать устойчивый экономический рост, обеспечивающий выполнение основной цели предприятия — создание конкурентоспособной продукции.

2. В процессе инновационного развития предприятия РКП должно обеспечиваться сохранение его целостности, структурированности и доходности в условиях изменений внутренней и внешней среды, а также при кризисных явлениях .

Механизм реализации данного положения предусматривает наличие достаточных запасов ресурсов, выявление и эффективное использование резервов, учет рисков во всех сферах деятельности предприятия РКП, адаптацию к изменениям. Экономическая устойчивость предприятия включает устойчивость производственных, технологических и инновационных процессов, а также маркетинговой, финансовой и экономической деятельности.

Стратегия инновационного развития предприятия РКП — это стратегия, в которой первоначально происходит вложение в НИОКР как в неосязаемые активы. Разработка таких стратегий эффективна только в том случае, если они предусматривают разработку инновационного цикла, когда продукт или технология будут представлены в форме экспериментального образца, апробированы в экспериментальных условиях, оформлены права на интеллектуальную собственность. Специфика вложения в НИОКР — высокий уровень риска (угроза их потери). Вероятность успеха воплощения новой стратегии достигает только 8,7 % .

Стратегию инновационного развития предприятия РКП можно определить как систему управленческих, организационных и инновационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним задач. Следовательно, она предполагает формирование и формализацию пакета мероприятий, позволяющих структуре в перспективе изменить свое положение, что фактически означает разработку тактических задач, обеспечивающих стратегические цели. Стратегия инновационного развития — обоб-

щающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей предприятия на основе выбранных критериев .

Библиографические ссылки

1. Индикаторы инновационной деятельности: 2011 : стат. сб. М. : Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2011. 456 с.

2. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 4-е изд., перераб. и доп. М. : Инфра-М, 2005.

3. Фатхутдинов Ф. А. Инновационный менеджмент : учебник. 2-е изд. М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб. : Питер, 1999.

3. Fatkhutdinov F. A. Innovative management : textbook. 2nd prod. M. : CJSC Intel Synthesis Business School, 2000.

4. Аnsoff I. New corporate strategy. SPb. : Prod. St. Petersburg, 1999.

© Полежаева Н. В., Ерыгина Л. В., 2016

УДК 661

УЛУЧШЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

М. И. Самарцева, А. В. Семенец Научный руководитель — О. Е. Подвербных

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31

E-mail: samartseva.marina@mail.ru

Рассмотрена важность социально-психологического климата и приведены рекомендации по его улучшению.

Ключевые слова: социально-психологический климат, коллектив.

Инновационные технологии управления и международная кооперация в аэрокосмическом производстве

IMPROVING THE SOCIO-PSYCHOLOGICAL CLIMATE IN A TEAM

M. I. Samartseva, A. V. Semenets Scientific Supervisor — O. E. Podverbnih

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

The article overviews the importance of socio-psychological climate and provides recommendations for improvement.

Keywords: socio-psychological climate, a team.

Для развития конкурентоспособной организации нужна сильная и компетентная команда. Для формирования такой команды очень важен благоприятный социально-психологический климат.

С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими социальными и социально-психологическими тенденциями и последствиями, неразрывно связаны многие острые проблемы социально-психологического климата коллектива (негативный настрой группы, степень удовлетворенности условиями рабочего места и др.) .

Социально-психологический климат отражает, на сколько удовлетворены сотрудники различными факторами жизнедеятельности коллектива, а также состояние взаимоотношений. Явления, к которым обычно сводится социально-психологический климат:

— состояние коллективного сознания;

— отражение особенностей взаимодействия людей;

— эмоционально-психологический настрой группы;

— настроение группы;

— состояние группы;

— чувство единства членов группы;

— само взаимоотношение в коллективах и др. .

Формирование благоприятного социально-

психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции или услуги. Вместе с тем социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. От уровня оптимальности социально-психологического климата каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны в целом .

Рекомендации для улучшения социально-психологического климата:

1) улучшение условий труда: провести анализ конкретного рабочего места;

2) улучшение организации и стимулирования труда — разделение труда, время отдыха, обучение работников, материальное и нематериальное стимулирование;

3) создание истории — традиции, нормы, ценности;

4) создание принадлежности к коллективу. Люди не приспособлены для жизни в одиночестве, человеку необходимо чувствовать себя среди своих; люди, чув-

ствующие, что работают в сплоченной команде, более мотивированы к достижению поставленной цели, чем в том случае, когда они действуют в одиночку;

5) совершенствование социально-демографических характеристик коллектива;

6) создание комфортного дизайна на рабочем месте: цветовая гамма и окружающая обстановка играет большую роль в работоспособности .

Для того чтобы свести к минимуму уровень негатива в коллективе, не снижая при этом эффективности труда, менеджер должен обратить внимание на следующие рекомендации:

1) чаще анализировать оценку способностей — ее точность, и задумываться о склонностях сотрудников;

2) должно быть четкое распределение функций и распределение ответственности;

3) демонстрируйте свое доверие к сотрудникам и поддерживайте их;

4) при неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества;

5) используйте в общении с подчиненными такие средства общения как компромиссы, уступки, извинения;

6) не позволяйте себе использовать сарказм, иронию, юмор по отношению к подчиненному;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

7) если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструктивной и этичной критики;

8) периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов; держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т. д.

Выполнение руководителями этих несложных, в принципе, рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.

Не забывайте, что коллектив является фундаментом роста организации, поэтому социально-психологический климат в группе будет одним из важнейших составляющих успеха предприятия .

Библиографические ссылки

1. Андреева Г. М. Социальная психология : учебник для высших учебных заведений. М. : Аспект Пресс, 2004. 365 с.

2. Мишурова И. В., Кутерев П. В. Управление мотивацией персонала : учеб.-практ. пособие. М. ; Ростов : МарТ, 2003.

Решетневские чтения. 2016

5. Управление персоналом / под ред. проф. П. Э. Шлендера. М. : Юнити-ДАНА, 2005.

1. Аndreyeva G. M. Sotsial’naya psikhologiya : ucheb-nik dlya vysshikh uchebnykh zavedeniy. M. : Аspekt Press, 2004. 365 s.

2. Mish-chrova I. V., Kuterev P. V. Upravleniye mo-tivatsiyey personala : ucheb.-prakt. posobiye. M. ; Rostov : MarT, 2003.

5. Upravleniye personalom / pod red. Prof. P. E. Shlendera. M. : Yuniti-DANA, 2005.

© Самарцева М. И., Семенец А. В., 2016

УДК 663

ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ТЕХНОЛОГИИ «АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР»

М. И. Самарцева Научный руководитель — О. Е. Подвербных

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31

E-mail: samartseva.marina@mail.ru

Представлены вопросы деловой оценки персонала на основе технологии «ассессмент-центр». Указаны примеры предприятий, на которых используется данная технология, цели, процедура проведения, преимущества, недостатки «ассессмент-центра».

Ключевые слова: «ассессмент-центр», деловая оценка персонала.

THE FEATURES OF BUSINESS PERSONNEL EVALUATION BASED ON THE TECHNOLOGY «ASSESSMENT CENTER»

M. I. Samartseva Scientific supervisor — O. E. Podverbnih

Keywords: «assessment center», business personnel evaluation.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Согласно стратегии кадрового развития многих предприятий важно знать не только уровень квалификации сотрудников в соответствии с занимаемой должностью, но и его потенциал. Технология «ассессмент-центр» позволяет более точно определить эти возможности.

Ни одно предприятие не может функционировать без персонала, но порой из-за некомпетентности сотрудников организация теряет значительную сумму денег, поэтому успех зависит во многом от правиль-

ного подбора и отбора кадров, от дальнейшего их продвижения по карьерной лестнице. Для того чтобы руководитель смог правильно распределить сотрудников на должности, ему нужно оценить персонал .

Деловая оценка персонала — это оценка, с помощью которой определяется соответствие компетенций должности работника и на какую работу он претендует. Прежде чем оценивать персонал, нужно поставить цели, зачем вы это будете делать .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *