Подпроцесс

В идеале для команды проекта должны быть характерны композиционная слаженность и духовная общность. Члены команды являются «своими» для других членов команды, хотя в команду проекта не рекомендуется включать родственников и друзей детства. Если все лица, причастные к деятельности фирмы, не являются «своими», то подобное состояние должно быть характерно хотя бы для отдельных команд проекта, создаваемых внутри фирмы.

Под распределенностью организационной структуры бизнеса понимается ее способность эффективно применяться на любых расстояниях в режиме централизованно управляемых внутрифирменных коммуникаций. Они могут развиваться по месту регистрации фирмы – с использованием офисов, производственных и иных помещений по месту нахождения фирмы, могут также охватывать региональные и международные филиалы и представительства данной фирмы, расположенные вне места нахождения фирмы.

Каждое обособленное региональное подразделение не должно покидать зоны внимания владельцев бизнеса. К примеру, коммуникации руководителей филиалов и представительств фирмы должны их связывать не только с топ-менеджерами данной фирмы, но и при необходимости с владельцами бизнеса.

Открытость организационной структуры бизнеса характеризует ее применимость одновременно для управления внутрифирменными и межфирменными бизнес-коммуникациями. Это свойство поддерживается благодаря сочетанию:

♦ разделения труда между теми, кто специализируется на внутрифирменных процессах, и теми, чья деятельность ориентирована непосредственно на рынок;

♦ координации всех, кто трудится на фирме в соответствии с персональными должностными обязанностями.

Под логичностью организационной структуры бизнеса понимается обеспечение ею выполнения всех составных частей системы управления бизнесом (его планирования, стимулирования, организации, контроля), при котором:

♦ каждая составная часть управления бизнесом применялась бы последовательно и сообразно целевым установкам фирмы;

♦ действия по планированию, стимулированию, организации и контролю не противоречили бы друг другу;

♦ управленческие действия были бы предсказуемыми и имели последствия не только для бизнеса, но и для тех, кто принимал управленческие решения.

В вооруженных силах эффективность управления выявляется в процессе противостояния врагам на поле боя. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу, он погибает вместе со своей командой. Для менеджера фирмы ситуация несколько лучше – в крайнем случае он будет уволен, возможно, вместе со всем отделом. Управленческие действия на фирме должны быть прозрачны, последовательны, непротиворечивы и предсказуемы, способы поощрения и наказания – сбалансированны и пропорциональны степени эффективности совершенных действий.

Под индивидуальностью организационной структуры бизнеса понимается отражение в ней особенностей субъектов предпринимательства как владельцев и высших администраторов своего дела.

Индивидуализация собственного бизнеса всегда опирается на одну из трех административно-управленческих моделей управления бизнесом (рис. 1.27).

1. Авторитарная модель – основные управленческие решения принимаются владельцами бизнеса или одним из них единолично.

Рис. 1.27. Административно-управленческие модели управления бизнесом

2. Коллегиальная модель – базируется на том, что управленческие решения принимаются на основе достижения согласия владельцев бизнеса, с одной стороны, их партнеров, контрагентов, вовлеченных в деятельность фирмы и работников, – с другой.

3. Бюрократическая модель – владельцы бизнеса или один из них – постоянно вмешиваются в работу структурных подразделений фирмы, осуществляя «управление на месте».

Описания различных типовых организационных структур управления содержатся в учебных курсах по общему менеджменту. Однако каждый владелец бизнеса должен понимать: готовой эффективной схемы организационной структуры бизнеса, которая могла бы отразить все многообразие интересов, нет ни в одном учебнике. В управлении собственным бизнесом все неповторимо, все создается собственными руками и под свою ответственность.

Практикум

Задание 1. Изучив параграфы 1.1, 1.2 и 1.3, ответьте на вопросы: Почему управление собственным бизнесом следует рассматривать в качестве ключевой предпринимательской функции? Чем профессиональное управление собственным бизнесом отличается от других видов менеджмента? Существует ли в реальности самоуправляющийся бизнес? Смоделируйте две-три ситуации, демонстрирующие, как бизнес мог бы управляться самостоятельно (управляться сам собою). Каковы правовые и организационные основы управления собственным бизнесом? Раскройте их содержание.

Раскройте содержание понятия «бизнес-единица». Как человек приобретает предпринимательский статус? Что такое фирма? Перечислите и раскройте ее основные признаки. Чем отличаются учредители фирмы от ее участников? Является ли понятие «фирма» полным аналогом понятия «юридическое лицо»? Свой ответ аргументируйте.

Почему фирму следует рассматривать в качестве ключевой бизнес-единицы? Что представляют собой общие профессиональные компетенции фирмы?

Задание 2. Изучив параграф 1.4, ответьте на вопросы: Почему под общее определение «фирма» подпадают разные бизнес-единицы? Что определяет различие между фирмами?

Что такое организационно-правовые формы предпринимательства? Какими нормативными документами они определяются? Почему в разграничении организационно-правовых норм предпринимательства решающую роль играют имущественные признаки субъектов предпринимательства? Какие типы владения бизнесом существуют в нашей стране? Чем они отличаются друг от друга? Объясните, как осуществляется разграничение организационно-правовых форм предпринимательства: а) по финансовым признакам, б) по учредительским признакам, в) по административным признакам.

Задание 3. Изучив параграф 1.5 и содержание кейса № 1, ответьте на вопросы: В чем сущность понятий общей и специальной правоспособности предпринимательской фирмы? В чем отличия коммерческих и некоммерческих организаций? Куда направляется прибыль некоммерческих организаций? Для каких целей могут создаваться некоммерческие организации? Почему некоммерческие организации относятся к субъектам предпринимательства? Какие существуют для этого основания? В чем состоит специальная правоспособность некоммерческих организаций? В чем разница между дочерней и зависимой фирмой?

Изучите кейс № 1. Какие особенности деятельности определяют некоммерческий характер деятельности АНО «Российский Международный Олимпийский университет»? Что послужило причиной ее создания? Какие основные цели деятельности данной организации?

Задание 4. Изучив параграф 1.6, ответьте на вопросы: Какие признаки отличают юридическое лицо от индивидуального предпринимателя? Какой особой порядок предпринимательской деятельности действует для несовершеннолетних граждан?

Составьте таблицу, отразив в ней, какие преимущества и недостатки в ведении бизнеса дает ИП, а какие – юридическое лицо. Приведите пример предпринимателя, успешно ведущего бизнес в форме ИП.

Перечислите наиболее существенные признаки юридического лица. Приведите примеры их влияния на деятельность фирмы.

Задание 5. Изучив параграф 1.7 и содержание кейсов № 2, 3, 4, ответьте на вопросы: В чем отличие резидента от нерезидента? Как происходит взаимодействие иностранных компаний с российскими фирмами? В каких формах иностранные компании вправе вести бизнес на территории России? Что представляют собой офшорные компании? Кому выгодно существование офшорных зон?

Изучите кейс № 2. Чем отличаются «льготные компании», о которых идет речь в кейсе № 2, от компаний, зарегистрированных в иностранных офшорных зонах? В чем выгода российских особых экономических зон для предпринимателей? Почему многие предприниматели, выбирая между иностранными и российскими офшорами, делают выбор в пользу российского офшора для регистрации фирмы? В каких случаях использование иностранных офшорных фирм целесообразнее? Что такое деофшоризация и как она ведется в России? Какие два вида фирм с участием иностранного капитала выделяют в России? Что такое совместные предприятия? В чем состоят выгоды от участия в совместных предприятиях для российских участников и для иностранных участников? Что такое многонациональная компания? Приведите примеры многонациональных компаний.

Преимущества процессного подхода перед функциональным

В рамках функционального подхода учитывается организационная структура управления, деятельность компании сводится к набору функций, которые выполняются теми или иными отделениями. Сложности заключаются в том, что при выполнении функций отделения концентрируют внимание на выполнении своих целей. С одной стороны, между целями разных отделений могут быть противоречия, с другой — в таких условиях могут неправильно пониматься главные операционные функции, а это повлечёт за собой снижение результативности работы. К тому же при таком подходе не будет нацеленности на итоговый результат, а это приводит к увеличению расходов и может стать причиной потери клиентов и т. д.

Процессный подход учитывает не организационную структуру и функции отделений, а деятельность руководства и команды, которую можно представить как последовательность операций, обеспечивающих нужный результат. То есть сама компания в таком случае — это комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов, включающих функции разных отделений.

Иными словами, функциональный подход демонстрирует возможности организации, определяя, что надо делать, а процессный подход описывает технологию достижения нужных целей, давая ответ на вопрос: «Как надо делать?”

Основное преимущество процессного подхода в более высокой результативности работы компании, которая достигается за счёт:

  • клиентоориентированности;
  • передачи оперативного управления в руки наёмных менеджеров, благодаря чему руководство может заняться продумыванием стратегии развития;
  • постановки понятных целей и задач (всем ясно, что требуемые показатели нужны для получения конечного результата);
  • разработки описаний бизнес-процессов с чёткой последовательностью действий для сотрудников, что исключает риск ошибок;
  • обоснованности ресурсов (видно, для чего расходуются средства).

К тому же процессный подход даёт возможность бизнесу расширяться за счёт открытия новых площадок согласно схеме: если в одной организации БП чётко налажены, можно создать филиал с такими же подразделениями, обязанностями сотрудников и аналогичным образом выстроить в нём БП. Неудивительно, что в таких условиях можно постоянно совершенствовать свою работу.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС: ПОНЯТИЕ И ВИДЫ

Современное промышленное предприятие представляет собой сложную систему, для эффективного управления которой нужно применять разнообразные инструменты и методы, направленные на достижение конкретных целей с наименьшими затратами. Рано или поздно руководство сталкивается с необходимостью формализовать существующие бизнес-процессы.

Бизнес-процесс (БП) — определенная совокупность действий, которые взаимосвязаны между собой и характеризуются регулярным повторением. Данные действия направлены на создание конечного продукта (товара или услуги), имеющего ценность для потребителя.

Принято выделять три вида бизнес-процессов:

1) управляющие — управляют функционированием системы. Примером может служить «Корпоративное управление» и «Стратегический менеджмент»;

2) поддерживающие — обслуживают основной бизнес («Бухгалтерский учет», «Подбор персонала», «Техническая поддержка»);

3) операционные — составляют основу деятельности компании и формируют основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются «Закупки», «Управление производством», «Маркетинг» и «Продажи».

В данной статье представим описание двух операционных бизнес-процессов предприятия: «Управление производством» и «Закупки».

ЭТО ВАЖНО

Описание бизнес-процессов позволяет компании получить запланированные результаты.

ПРИМЕР ОПЕРАЦИОННОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ»

1. Термины, сокращения и обозначения.

1.1. В настоящем бизнес-процессе применяются следующие термины:

  • процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы;
  • продукция — результат процесса;
  • организация (предприятие) — совокупность необходимых средств и работников с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.

1.2. Сокращения:

  • КД/ТД/КТД — конструкторская и технологическая документация;
  • ППР — планово-предупредительный ремонт.

1.3. Обозначения уровней ответственности должностных лиц:

«Р» — общее руководство работами, разработка решений;

«О» — несет ответственность за качество данного этапа работы, ответственный исполнитель;

«У» — участвует в работе, участник процесса.

2. Цель и владелец бизнес-процесса.

2.1. Цель процесса — обеспечить выполнение производственной программы с использованием методов оперативного распорядительства.

2.2. Владелец процесса — директор по производству.

3. Критерии и мониторинг процесса.

3.1. Критерии процесса:

  • временные — задержки выполнения плана (в днях — план/факт);
  • результативность — процент годной продукции с первого предъявления;
  • трудоемкость — количество произведенной продукции к плану;
  • задержка в подготовке производства (часы).

3.2. Мониторинг процесса производства проводят в соответствии с графиком проведения аудитов. Условием улучшения критериев является снижение удельного расхода материалов и постоянное улучшение качества продукции. Мониторинг осуществляют главный технолог, начальник отдела технического контроля (ОТК) в соответствии с должностными инструкциями. Возможен дополнительный мониторинг процесса производства в случаях:

  • поступления нового вида сырья;
  • выпуска нового вида продукции;
  • повышенного брака при производстве продукции;
  • совершенствования технологии производства;
  • отработки технологии на новом виде оборудования.

3.3. Внеплановые наблюдения за процессом проводятся согласно распоряжению, подписанному директором по производству, с составлением графиков посменной работы по цехам с последующим оформлением отчета о проделанной работе.

3.4. Мониторинг производственного процесса проводят ежемесячно, результаты анализируют путем сравнения данных предыдущего периода с фактическими данными. Условием улучшения критерия является его стабильность.

4. Управление производственными процессами.

4.1. Оперативно-календарное планирование.

4.1.1. Оперативно-календарное планирование осуществляется с целью обеспечения выпуска продукции в заданные сроки при наилучшем использовании всех производственных и трудовых ресурсов.

4.1.2. Для эффективного планирования производства необходимо соблюдение следующих факторов:

  • непрерывность и предупредительный характер планирования;
  • планирование должно базироваться на ежемесячном плане производства.

4.1.3. План производства оформляет планово-экономический отдел (ПЭО).

4.1.4. Для составления плана подается следующая информация:

  • план продаж от коммерческой службы (КС) на продукцию, необходимую для реализации потребителям;
  • отчет по остаткам готовой продукции на складе (данные отдела логистики);
  • отчет начальников цехов о незавершенном производстве;
  • утвержденное решение о запуске новой продукции.

4.1.5. На совещании у начальника ПЭО согласовывается план производства на месяц.

4.1.6. Директор предприятия утверждает план производства, представленный ПЭО и согласованный с коммерческой службой.

4.1.7. На основании утвержденного месячного плана производства начальник заготовительного цеха составляет график выпуска заготовок на месяц и согласовывает его с начальником ПЭО.

4.1.8. Еженедельно начальники цехов, руководитель коммерческой службы и начальник ПЭО формируют план производства на неделю с разбивкой по дням.

4.1.9. Организацию производственного планирования обеспечивает ПЭО.

4.2. Планирование и управление при изготовлении продукции.

4.2.1. Учет движения материалов, заготовок и деталей, ведение документации в производственных подразделениях осуществляют на базе информационной системы по управленческому учету «1С».

4.2.2. Система основана на увязанных между собой документах:

  • план продаж;
  • накладные на перемещение сырья, комплектующих и готовой продукции;
  • ежедневные отчеты бригадиров и мастеров заготовительного и сборочных цехов.

4.3. Оперативный контроль за ходом производства.

4.3.1. Контроль за ходом производства осуществляется на основе данных оперативного учета и точной оперативной информации о фактическом выполнении работ.

4.3.2. Временными объектами оперативного контроля являются:

  • сроки выполнения работ по отдельным заказам;
  • сроки подготовки производства к выполнению заказов.

4.3.3. Контроль и руководство производством осуществляется на еженедельных совещаниях, проводимых директором.

4.3.4. Ежедневно директор по производству проводит оперативные планерки. В планерке принимают участие начальник ремонтно-механического участка, начальники цехов и отделов. Решения, принимаемые на планерках, обязательны для выполнения всеми структурными подразделениями организации.

4.3.5. Основные задачи ежедневных планерок:

  • подведение итогов работы за день;
  • анализ причин отклонений от сроков изготовления продукции и принятие решения о ликвидации этих причин;
  • выявление и разрешение взаимных претензий цехов и отделов предприятия по вопросам выполнения производственной программы;
  • координация работы производственного подразделения и служб.

4.3.6. Ответственность за предоставление объективной информации о ходе изготовления продукции и отклонениях по срокам несут начальники производственных цехов.

4.3.7. Схема управления производственными процессами состоит из:

  • оперативного планирования;
  • изготовления продукции;
  • мониторинга качества продукции;
  • сдачи и хранения готовой продукции.

4.3.8. Для обеспечения стабильного качества выпускаемой продукции технологические процессы необходимо проводить в управляемых условиях. Обеспечение условий производства для выполнения техпроцесса подтверждается:

  • квалифицированным персоналом;
  • мотивацией исполнителей на правильное и качественное выполнение работ и на постоянное повышение квалификации;
  • исправным технологическим оборудованием и оснасткой;
  • средствами измерения и контроля;
  • технологической документацией;
  • качественным сырьем;
  • разработанными нормами расхода сырья;
  • благоприятной производственной средой.

4.3.9. При изменении технологического процесса, смене оборудования или каких-либо других элементов производства должны быть пересмотрены требования к остальным элементам производства.

4.3.10. Изменения требований к элементам производства должны быть оформлены документально и доведены до соответствующего рабочего места. Порядок разработки, согласования и утверждения изменений к требованиям, предъявляемым к элементам производства, регламентирован в стандартах предприятия.

4.4. Квалифицированный персонал.

4.4.1. Требования к квалификации персонала определяются спецификой и сложностью изготавливаемой продукции, технологической документацией.

4.4.2. К участию в технологическом процессе допускаются лица, имеющие соответствующую квалификацию и прошедшие инструктаж.

4.4.3. Контроль за квалификацией персонала осуществляют по следующим критериям:

  • соответствие квалификации персонала, выполняющего технологическую операцию, требованиям, предъявляемым технической документацией;
  • наличие у квалифицированного персонала действующих документов о квалификации, аттестации и т. д.

4.5. Требования к оборудованию и инструменту.

4.5.1. Технологическое оборудование, используемое в производстве, должно находиться в соответствующих условиях, обеспечивающих стабильный выпуск продукции требуемого качества, и поддерживаться в рабочем состоянии.

4.5.2. Технологическая точность оборудования должна соответствовать требованиям, предъявляемым к точности выполняемых технологических операций.

4.5.3. Надежность работы технологического оборудования обеспечивается системой технического обслуживания и системой ППР.

4.5.4. Контроль за технологическим оборудованием, технологической оснасткой и инвентарем осуществляют по следующим критериям:

  • соответствие оборудования и инвентаря требованиям, предъявляемым технической документацией;
  • исправность оборудования;
  • обеспеченность рабочих мест инвентарем в соответствии с технической документацией;
  • своевременность поверки оборудования на технологическую точность;
  • наличие и выполнение графиков профилактических работ для технологического оборудования;
  • условия хранения запасного технологического оборудования.

4.6. Сырье и материалы.

4.6.1. Поступающие в производство сырье и материалы должны подвергаться входному контролю.

4.6.2. Сырье и материалы, прошедшие входной контроль, должны быть соответствующим образом идентифицированы для обеспечения прослеживаемости на протяжении всего технологического цикла производства продукции.

4.6.3. Сырье, материалы и полуфабрикаты хранятся, транспортируются и используются в условиях, обеспечивающих их сохранность, функциональную пригодность и качество на требуемом уровне.

4.6.4. Контроль за сырьем и реализуемыми товарами осуществляют по следующим критериям:

  • наличие сертификатов на закупки;
  • наличие идентификации результатов входного контроля сырья, товаров.

4.7. Благоприятные/безопасные условия труда.

4.7.1. Для обеспечения нормальной работоспособности персонала производственные условия труда должны соответствовать требованиям действующих стандартов, санитарных норм и правил.

4.7.2. Параметры производственной среды для помещений регламентированы в санитарных нормах и правилах.

4.7.3. Контроль за производственной средой осуществляют по следующим критериям:

  • результаты аттестации рабочих мест по условиям труда;
  • выполнение плана организационно-технических мероприятий по улучшению условий труда;
  • выполнение плана обеспечения санитарии и гигиены помещений и рабочих мест;
  • контроль за условиями работы на каждом рабочем месте.

4.8. Контроль за технологическими процессами.

4.8.1. Технологические процессы необходимо проверять на способность обеспечить производство продукции в соответствии с установленными требованиями. При этом нужно контролировать все факторы технологического процесса.

4.8.2. Факторы технологического процесса контролирует мастер участка совместно с главным технологом и начальником отдела ОТК. В данном случае еженедельно проводят летучий контроль и анализируют технологический процесс.

4.8.3. Независимый контроль технологических процессов осуществляется периодически во время внутренних проверок системы качества.

4.8.4. Результаты контроля фиксируются в журнале.

4.8.5. Если в результатах контроля за факторами технологического процесса установлены несоответствия, мастер участка разрабатывает план организационно-технических мероприятий по их устранению. План необходимо согласовывать с главным технологом, начальником ОТК и представить на утверждение директору по производству.

4.8.6. Ответственность за своевременное и качественное выполнение плана организационно-технических мероприятий по устранению несоответствий по факторам технологического процесса несет руководитель структурного подразделения.

4.8.7. После выполнения всех пунктов плана осуществляется внеочередной контроль факторов технологического процесса.

4.9. Контроль за документацией.

4.9.1. Контроль за документацией осуществляют по следующим критериям:

  • наличие актуализированной документации на рабочем месте;
  • комплектность и физическое состояние документации;
  • правильность оформления документации.

5. Блок-схема бизнес-процесса «Управление производством».

Участники

Участниками БП называются лица или целые отделения, организации, которые выполняют определённые функции в рамках того или иного процесса.

  • Внутренние — сотрудники и отделения предприятия, которые отвечают за ту или иную задачу.
  • Внешние находятся вне организации, но используют результаты БП.

Также выделяют владельца БП. Он планирует, организовывает, контролирует выполнение, может вносить изменения, чтобы улучшить показатели, отвечает за результат. Реже выделяют ещё и менеджера, который обеспечивает оперативное управление. Дополнительно может создаваться экспертная группа вместе с начальниками отделов, бизнес-аналитиками, которые описывают, анализируют и улучшают бизнес-процессы.

Как описывать бизнес-процессы

Специалисты сначала отмечают, как БП работает в текущий момент, чтобы понять его принцип, а затем делают описание методом последовательных приближений.

В описании БП выделяют следующие разделы:

  • стандартные формы БП: рекомендуется использовать шаблон для создания общего подхода;
  • карта БП иллюстрирует процесс в виде схемы, где фиксируются действия исполнителей;
  • маршруты БП иллюстрируют движения сырья, людей, денег, демонстрируя логику операций;
  • матрицы БП показывают наиболее важные БП и связь между ними;
  • блок-схемы БП иллюстрируют взаимоотношения между участниками БП;
  • описание стыков БП: они всегда являются проблемными моментами, поскольку действия и зоны ответственности собственников процессов не всегда согласованы; чтобы решить задачу, описывают выходы, выявляют показатели результативности с процессом их измерения и интересующими значениями (к чему надо стремиться), а затем описывают входы;
  • вспомогательные описания БП с помощью диаграмм Ганта, сетевых графиков и т. д.;
  • развернутое описание БП: здесь важно не столько то, как описать бизнес-проект, в какой форме, сколько то, что он должен содержать; в нём должно быть название БП, его код, определение, цель, владелец, руководитель, нормативы, входы с источниками, выходы, ресурсы, параметры, которые можно измерить, показатели результативности, БП потребителей;
  • документирование БП, лучше выбрать единый вид для описания всех БП;
  • определение показателей и индикаторов БП: чтобы измерять и анализировать результативность БП, используют 4 группы показателей (качество, срок выполнения, количество, затраты), группа индикаторов БП иллюстрирует степень достижения цели;
  • регламент выполнения БП, объёмные БП оформляют в отдельные документы, к которым в форме положений прикрепляются остальные БП.

Правила описания БП

Мало знать, как правильно составить описание бизнес-процесса, важно также помнить о критериях, которые подтверждают, что перечень операций является описанием БП, а именно:

  • законченность (если это продажа, то БП должен описывать действия, ведущие к ней);
  • лаконичность (БП должен быть информативным и в то же время максимально простым для восприятия);
  • применение общепризнанных нотаций (устоявшиеся правила, общепризнанные обозначения, с одной стороны, уберегут от ошибок, с другой — не вызовут вопросов, путаницы);
  • указание всех участников БП.

Наконец, описание должно быть понятным потребителю.

Этапы внедрения БП

Выделяют 5 основных этапов внедрения:

  • выявление и документирование БП: необходимо изучить ситуацию, чтобы найти проблемные места;
  • анализ БП: на этом этапе продумывают изменения, которые нужно внести, а также подбирают необходимые инструменты;
  • непосредственно описание бизнес-процесса, составление задокументированного плана;
  • реализация принятых решений;
  • контроль, анализ БП.

Сравнение нотаций

Есть 2 достаточно популярные нотации: ARIS eEPS и BPMN.

  1. ARIS eEPS позволяет отображать поток документов со статусами. Также её отличительная черта заключается в использовании событий до и после операции, присутствии логических операторов. Моделирование в ней занимает больше времени. Диаграммы занимают больше места. В то же время семантика ограничена: если надо проиллюстрировать определённые аспекты на диаграмме, приходится обходиться тем, что есть. Дополнительное преимущество — в возможности корректной имитации процессов.
  2. BPMN имеет наиболее развитую семантику, благодаря чему можно описывать БП с учётом их специфики. На схеме можно применять события, логические операторы. Другое преимущество — имитация БП (можно имитировать и прерывание операции).

Описывая процесс для целей последующей автоматизации, стоит отметить, что использование именно нотации BPMN 2.0 может быть более удобным. В ней шире палитра. Она позволяет моделировать как изолированный поток работ, так и ряд взаимодействующих процессов. В ней есть правила сочетания значков друг с другом. Им важно следовать, чтобы информация была понятна ещё и программному обеспечению.

Практика работы с бизнес-процессами

Проще всего рассмотреть описание бизнес-процессов одного из предприятий на примере поиска нового сотрудника. В этом случае сотрудник отдела кадров вносит резюме на рассмотрение руководителю. Тот может пригласить соискателя на собеседование или сразу отказать. По итогам собеседования кандидата могут пригласить на повторную встречу либо ему могут отказать. По окончании повторного собеседования кандидата принимают на работу или отказывают ему. То есть на любом этапе процесс может быть завершён отказом.

Вкладка «Основное»

  • Название – укажите название элемента, которое будет отображаться на схеме.
  • Процесс – выберите процесс, который будет вызываться в рамках родительского. Обратите внимание, вы можете добавить только опубликованный процесс.
  • Асинхронный запуск – вы можете определить поведение системы при запуске дочернего процесса. Если вы выберете эту опцию, после старта дочернего процесса выполнение родительского не приостанавливается.

Для того чтобы получить описание реально действующих бизнес-процессов, достаточно просто внимательно изучить последовательность действий каждого сотрудника. Т.е. необходимо получить информацию о входящих данных для запуска определенного процесса, исходящих – т.е. результата действий сотрудника, а также пошагово зафиксировать действия, которые потребовались.
После того, как вся информация собрана, ее нужно перевести в графическую нотацию. Здесь стоит понимать, что именно графические нотации считаются «хорошим тоном» при составлении описаний бизнес-процессов. Для себя вы можете составлять нотацию как вам удобнее, текстовые варианты описаний также существуют и применяются, например, некоторыми разработчиками программного обеспечения. Но если вы составляете нотацию, которую будут читать другие люди, не важно, разработчик программы или руководитель компании, выбирайте графику.
Причина такого решения проста: в графическом виде информация лучше воспринимается. Если вы предложите человеку «стену текста», ему потребуется много времени и сил, чтобы разобраться, о чем вы вообще говорите. А охватить задачу целиком в этом случае – почти не реально. Другое дело графические схемы – здесь можно изучать бизнес-процессы на разных уровнях детализации, да и быстро «охватить взглядом в общем» графическую схему сможет любой человек.
Рекомендуемая последовательность действий:

  1. Собираем участников процесса (сотрудников);
  2. Собираем входящую информацию, необходимую и достаточную для запуска процесса;
  3. Собираем используемые системы. Это может быть учетная система,CRM, электронная почта, таблицы Excel и т.д. Все, что реально используется в работе, необходимо зафиксировать.
  4. Определяем ожидаемый результат – что будет в конце процесса.
  5. Собираем последовательность действий, которые выполняет человек.
  6. Вычленяем условия. В зависимости от разных входящих данных и промежуточных результатов действия могут быть разными.
  7. Описываем всю собранную информацию в графическом виде в удобной нотации (IDEF3, BPMN 2.0 и т.д.).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *